传说有种“无足鸟”，一生下来就必须不停飞翔，一旦停下就意味着进入死亡时间。当前国内部分大型家居连锁卖场的生存状况，犹如“无足鸟”。2008年下半年和2009年初，与房地产业同冷暖的家居连锁业，随着房地产业的下滑，结束了自身持续20年左右的“黄金时代”。一些“类金融化”经营、“国美式”扩张的家居连锁品牌卖场，则在利润变薄的大背景下走上一条充满风险的路。上世纪80年代，家居卖场基本遵循一条“收租型”发展路径：租赁地皮—包装卖场—对外租赁。零售业务是家居连锁企业获利的实业基础。作为渠道商，它们要求供货方缴纳一定“进场费”和“促销费用”，一年到头充当供应商和消费者之间“现金流二传手”角色，赚取着批零之间租金利润。  

       本世纪初开始，以红星美凯龙为代表的一批家居连锁卖场开始走向“国美式”的扩张之路——通过大规模圈地在各地开设连锁卖场，它们既不像
百安居B&Q(始于1969年英国,隶属于世界500强企业英国翠丰集团,欧洲最大、世界领先的建材家居零售集团,百安居中国)
东方家园(创于1999年,中国最大/本土最为出色的家居建材连锁企业之一,中国连锁企业百强企业,北京东方家园有限公司)
好百年Hoba(广东省著名商标,知名家居连锁企业集团,深圳最具影响力、竞争力企业之一,深圳好百年家居连锁股份有限公司)
宜家IKEA(创建于1943年瑞典,世界500强企业,全球最大的家居用品零售商之一,世界品牌,大型跨国集团公司,宜家中国)
好美家(隶属于中国最大的商业集团之一的百联集团,上海名牌产品,全国性专业连锁超市公司,好美家装潢建材有限公司)
华美乐Homello(成立于2003年,东莞本土最大的建材超市、也是广东省最具规模的建材零售企业之一,华美乐建材超市有限公司)
乐华梅兰LM(法国的乐华梅兰集团创于1923年,世界最大、欧洲最大跨国装饰建材零售集团之一,乐华梅兰装饰建材有限公司)
家居乐(隶属于江苏新丽华企业集团,中国民营企业500强,中国十大建材连锁品牌,江苏家居乐家居建材超市有限公司)
家得宝(始于1978年美国,家得宝集团旗下品牌,全球最大的家具建材零售商之一,家得宝企业管理咨询(上海)有限公司)
居然之家(成立于1999年,国有大型控股股份制企业,最具影响力家居卖场品牌之一,北京居然之家投资控股集团有限公司)
依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不像瑞典宜家依靠产品设计个性化提高利润空间，主要运营模式就是不断买地、拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业、对外租赁。这一“车间化作业模式”赚取了两道钱：一是房地产物业的不断升值；二是规模化的租赁收益。其中，土地溢价、房产增值是其最大收益。拥有全国性销售网络的这些家居连锁企业，以零售为始，以资本运作为终，主动承担起放大经营实体财富效应的使命。这种“类金融化”生存方式，使得一些企业快速成为行业小巨人。其中，支撑它们生存的两大步骤至关重要：一是设计高起点。一些大型家居连锁卖场选择发达城市或发展中城市的新兴地区，这些区域拿地成本相对较低，可坐待地皮升值。下面依据从中国十大品牌网maigoo上的信息，简单地介绍一下其中的几个品牌。

       百安居——B&Q百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团（Kingfisher Group）。依靠先进的的标准化管理模式和质量监督体系，雄厚的资金支持，以及专业团队的综合服务，欧洲第一、世界领先的大型国际装饰建材零售集团B&Q百安居在进入中国后，迅速发展成中国家装建材行业的领军企业，并带动了一大批建材生产企业共同发展。B&Q百安居坚持以严格的供应商筛选与管理，完善的质检体系，规范的施工操作，以及完善的客户反馈与售后服务机制为消费者提供具有国际品质的产品与服务，并且大力推行“安全、健康、环保”的绿色家装理念。B&Q百安居进入中国后，顺势求变，在经营模式、产品类型、服务理念上都进行了改良，为中国消费者提供更适合当地需求的产品与服务。   

       好百年——好百年家居连锁企业成立于1998年，是从事家居商品流通的知名家居连锁品牌企业集团，主要经营中高档家居商品。好百年倡导和遵循“完整家居”、“五星级环境”、“标准化管理”的建店方针，精心打造高品位、时化、五星级的购物环境，利用毗邻港澳、身处中国中高端家居品牌集中地的地缘优势，荟萃两岸三地和世界名牌家居精华，首创“功能分区”陈列方式，推行“规范化、流程化、专业化、标准化、精细化、数据化”的六化管理，坚持顾客导向，以服务顾客、服务商户的双维服务谋求“企业—商户—顾客”的共赢发展。被业界誉为中国家居流通业的标杆。

       宜家——宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。目前宜家家居[1]在全球38个国家和地区拥有310个商场。宜家的采购模式是全球化的采购模式,中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

       同时，这些家居连锁品牌死业企业凭招商、纳税、社会资源等谈判筹码，从有关部门获得相关许可。二是用足“财务杠杆”，以商业地产的标准拿到当地银行抵押贷款，然后再用新获得的资金，反哺零售连锁，再获新土地、建设新卖场，循环往复。 上述经营模式既是一种利润率奇高的业务，也是一种“高杠杆化”的资本平衡术。该模式面临三种危险：在房地产业下滑、家居零售业务萎缩的情况下，企业以出租换收益的现金流趋紧，自身辗转腾挪的空间受束缚；地皮价值持续上涨的前提是，房地产市场持续上行，这种过于乐观的情绪在去年的房地产业下滑时受挫，一些城市的物业出现了减值计提；杠杆化的抵押行为，容易受制国内敏感多变的信贷环境，一旦信贷收紧，家居连锁企业资金链就会受影响。鉴于此，只有再次拿地，通过不断扩张应对可能发生的更大风险，而这样做的结果可能把风险堆得更高。

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